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丰田章男就任丰田新总裁 宣布新高管团队

时间:2020-02-06 09:13

自从1989年《改变世界的机器》一书出版以来,丰田的成功之道被不断总结,成为无数公司效仿的标杆。但随着丰田汽车被大量召回,“丰田之道”也开始受到质疑。我们所总结的丰田之道,不仅局限于狭义的TPS(丰田生产方式)、产业链共存等理念,还包括丰田的内生式发展方式,以及它在全球化过程中所探索过的平台化、零部件共通等。在丰田的再造过程中,它需要守住自己的堡垒。但是,这辆完全“日本原装”的“丰田汽车”在全世界的道路上驰骋时,又必须面临譬如狂飙突进式的市场发展、日新月异的汽车技术革命、文化冲击、高度信息化等挑战。  如果将丰田置于全球公司的维度进行考察,我们就会发现,丰田所遇到的问题带有某些共性。像丰田一样,越来越多的企业已具备全球公司的“形”——拥有全球性的影响力、全球性的市场、全球性的员工以及全球性的利益相关者。然而,在管理上它们距全球公司之“神”仍有一定距离。作为一种崭新的企业形态,全球公司在管理方面的挑战才刚刚开始  11月5日,继2009财年实现赢利后,丰田汽车再度发布半年报。今年上半财年(2010年4—9月),丰田获得2891亿日元(约34.80亿美元)的净利润,3231亿日元(38.89亿美元)的营业利润也超过上一财年全年的1475亿日元(约17.75亿美元)。  看起来,这个2008财年曝出71年来首次亏损、今年初又深陷“召回门”风波的汽车巨头正逐步走出阴霾。但在中国市场,情形一点都不容乐观。根据丰田中国11月3日公布的数据,今年10月,包括一汽丰田、广汽丰田和进口丰田汽车在内的总销量为6.2万辆。尽管丰田中国没有提供单月的销量同比数据,但该公司之前公布的去年10月份销量为6.55万辆,与今年9月份的7.8万辆相比更是环比大幅下滑。而这两个月正是中国汽车市场传统意义上的“金九银十”。  在中国这个汽车厂商的乐土,抛开一骑绝尘的大众汽车不谈,丰田的市场表现多少有些“异类”。连续的召回事件、缺乏小型车车型以及营销决策相对迟缓等等,都导致了丰田在中国的困境。但其中深层次的原因恐怕在于,繁华散去,丰田要弥补原来被掩盖了的“内在缺陷”绝非一日之功。  毫无疑问,丰田正在做出改变。就像《商务周刊》此前多次在文章中强调的那样:与欧美汽车厂商强调交易而非产品开发的嫁接式发展模式不同,丰田的全球事业在企业文化、管理、产品发展上都强调高度的统一性和连贯性,并期望以此获得发展的韧性和张力。但这辆完全“日本原装”的“丰田汽车”在全世界的道路上驰骋时,又必须面临譬如狂飙突进式的市场发展、日新月异的汽车技术革命、文化冲击、高度信息化等挑战。危机过后,“丰田之道”能再放光芒,打造出一个新丰田吗?  谁该为危机负责?  如果说2008财年的丰田巨亏可以归结为金融危机和日元升值的外部双重压力的话,召回事件则暴露出隐藏在全球凯歌高进中的内部缺陷。表面上看,丰田受到了“来自魔鬼的诱惑”,也就是扩张的冲动,但追溯这段历史,我们发现,丰田领导人在企业全球化以及成本上的追求自有其行为逻辑。那么,到底谁应该为丰田危机负责呢?  某种程度上,丰田对于“世界第一”的追求印证了那句“不想当将军的士兵不是好士兵”的格言。作为第二任社长,丰田汽车创始人丰田喜一郎为公司所设定的目标就是“要充分利用我们的日本式智慧和技能,努力打造世界一流的汽车”。丰田第五任社长丰田英二推出的全球车型卡罗拉让喜一郎的梦想成为现实后,丰田把目光投向了“世界前十位”和“全球市场10%的份额”。作为28年来第一个丰田家族以外的公司掌门人,第八任社长奥田硕带动丰田实现了从“保守的”公司风格到“激进式管理”的转变,是丰田全球战略背后的驱动者。他们都是丰田汽车的历史功臣。  由日经新闻社资深记者佐藤正明撰写的《丰田领导者》中描述了奥田硕上任之后发生的一个小故事:1998年,穆迪把日本以日元为主的本国债券从最高级Aaa降为Aa1,为了与之一致,丰田的长期债券也同样从Aaa降为Aa1。但5年之后的2003年8月,穆迪重新把丰田和其分支机构的信用评级改为Aaa,其中原因之一就是因为丰田运营的地理区域非常分散,其收入和现金流受日本经济衰退的影响非常微弱。佐藤正明在书中评价说:“很显然,穆迪当初做出了一个错误的评价。它不明白一个跨国企业是完全可以不受其本国经济的影响。”  就在穆迪为丰田恢复评级的前一年春天,奥田硕与继任者张富士夫一起设定了“2010年全球愿景”,希望把丰田在世界汽车市场的份额从10%提升到15%。张富士夫被认为是丰田生产系统全球化的“倡导者”。他带领丰田在美国成功实现本地化生产,而美国市场的成功在达成丰田英二设定的目标中扮演了至关重要的角色。在制定“2010年全球愿景”时,丰田已开始实施IMV(Innovative International Multi-purpose Vehicle,创新型多功能全球战略车)计划,该计划除了促进丰田的全球化外,还希望进一步消除生产线上的浪费。在张富士夫担任社长期间,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。2003财年,丰田如期完成了三年将生产成本降低30%的目标。这迅速提高了渡边捷昭在丰田的声望,其在2005年2月成为丰田的第十任社长和第三任外姓社长。也正是在2003年,丰田超过克莱斯勒和福特,成为仅次于通用汽车的全球第二大汽车公司。  成本控制对于丰田在21世纪成长为全球赢利最强的汽车生产商起到至关重要的作用。同时代还有另一位出色的成本控制者,既日产总裁兼CEO卡洛斯·戈恩。自1999年随雷诺转入日产后,戈恩通过缩减成本,成功地让日产起死回生,成为继克莱斯勒总裁艾柯卡之后的新一代汽车业界传奇人物。  但召回事件发生后,丰田和外界的反思均认为,过于重视利润和成本控制,是造成丰田危机的根本原因。一些批评者把矛头直指以“拧干毛巾里的最后一滴水”名言著称的渡边捷昭,但也有人指出,丰田从来不是一家依靠强势人物来运转的公司。在2008年丰田实现“大政奉还”之后,日本《朝日新闻》评论道:“丰田管理层做决策时就像一个团队组织,渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”  一些采访对象对《商务周刊》指出,丰田危机反映出两种不同经营思路的差异,但这种差异有其时代背景。日本制造业崛起于二战后,当时的那一代人饱经战后创业的艰辛,具有强烈的使命感,以谦虚谨慎、孜孜以求的理念打造了辉煌的日本品牌;随着1960年代日本经济的快速成长,新一代具有良好的教育背景和国际化视野,由此产生出两种截然不同的经营方式,老一代注重基础研发和现场管理,新一代更注重美式运营管理和财务数字,目前日本企业的信誉危机正是因这种差异而生。  应该说,丰田危机的爆发可以看作必然中的偶然。丰田多年猛进掩盖下的积弊和正处权力交接时期等内因,与金融危机和贸易保护主义抬头等外因碰撞到一起,最终让这家公司再度印证“第一的魔咒”。多年的高速发展使得丰田产生了高度自信,这种自信不仅降低了丰田自我改善的勇气和愿望,也使得其在处理危机时表现得十分傲慢,这进一步加深了危机。  与其说过度扩张害了丰田,不如说过度自信才是引发危机的核心原因。在召回风波中,丰田的危机公关饱受诟病。无论丰田刚开始四处推卸责任,还是丰田章男一度拒绝出席美国听证会,都让事态走向恶化。尽管后来丰田极力弥补,但诚意已大打折扣。

丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子丰田章男,昨天正式就任丰田汽车总裁,同时宣布了新的高管团队。在丰田汽车71年以来首次亏损的历史时刻,丰田章男将如何履行家族赋予他的新使命?

老将和新人

丰田章男就任丰田新总裁 宣布新高管团队。2000年进入丰田高级管理层的丰田章男,2005年起担任执行副总裁,此次出任总裁意味着,自1995年丰田章男的叔父丰田达郎卸任后,丰田家族的成员再次执掌这一日本最大制造业企业。

在昨天召开的丰田股东大会上,52岁的丰田章男宣布了86人的高管团队名单,其中新任命高管多达30人以上。在29人组成的公司董事会中,除了5位执行副总裁有4位是刚任命外,还有8位新的董事会成员。

在新的高管团队中,最引人注目的是丰田名将稻叶良睍,2007年他以执行副总裁身份离开丰田汽车,现在他则以董事身份重返丰田,负责丰田北美所有事务。他曾在1999年~2003年负责丰田美国销售公司,为丰田在美国市场的拓展立下了战功。他的回归,也是用经验丰富的老将,对大量起用新人的一个平衡。就在此次股东大会上,丰田汽车两位举足轻重的元老从董事会中辞职,分别是名誉主席丰田章一郎,和资深顾问奥田硕。

区域市场发挥主动

对高管调整的同时,丰田汽车还对组织架构进行了革新,区域市场的权力进一步被加大。对此,丰田汽车方面表示,建立一种能使区域发挥主动的架构,可使丰田汽车和遍及世界各地的子公司加强长远规划能力,从而使每一个区域都能以市场为导向。

以稻叶良睍负责的北美市场为例,之前丰田在北美地区有两家公司,丰田北美销售公司和制造公司,两家公司互相独立,分别向日本总部汇报工作,而现在,这两家公司将统一由稻叶良睍负责。

对于丰田章男及其新管理团队的使命,巴克莱资本的汽车分析师Tsuyoshi Mochimaru表示:“止损是丰田汽车最确切的任务,但是从根本上来说,这家公司做任何事情都有着自己的长远规划”。

其实,丰田章男接任总裁是在今年1月份就已经确认的事。当时,丰田董事会主席张富士夫承认,在这样一个时代,将丰田的接力棒交到年轻的丰田章男手里还是有一点犹豫的。但一个更年轻的领导人和丰田家族的名字,是应对危机过程中采取“重大措施”的最好希望。

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